Ruang Terbuka Hijau (RTH)

Ruang terbuka (open spaces) merupakan ruang yang direncanakan karena kebutuhan akan tempat-tempat pertemuan dan aktivitas bersama di udara terbuka. Ruang terbuka (open spaces), Ruang Terbuka Hijau (RTH), Ruang publik (public spaces) mempunyai pengertian yang hampir sama.

RTH lebih menonjolkan unsur hijau (vegetasi)dalam setiap bentuknya sedangkan public spaces dan ruang terbuka hanya berupa lahan terbuka belum dibangun yang tanpa tanaman. Public spaces adalah ruang yang dapat dinikmati oleh seluruh masyarakat sedangkan RTH dan ruang terbuka tidak selalu dapat digunakan dan dinikmati oleh seluruh masyarakat.

Ruang terbuka hijau membutuhkan perencanaan yang lebih baik lagi untuk menjaga keseimbangan kualitas lingkungan perkotaan. Mempertahankan lingkungan perkotaan agar tetap berkualitas merupakan penjabaran dari GBHN 1993 dengan asas trilogi pembangunannya yaitu pertumbuhan ekonomi, pemerataan pembangunan dan hasil-hasilnya, dan stabilitas nasional melalui pembangunan berkelanjutan (sustainable development) dengan memperhatikan kelestarian lingkungan hidup (GBHN, 1993; 94)

Kegiatan–kegiatan manusia yang tidak memperhatikan kelestarian lingkungan hijau mengakibatkan perubahan pada lingkungan yang akhirnya akan menurunkan kualitas lingkungan perkotaan. Kesadaran menjaga kelestarian lingkungan hijau pasti akan lebih baik jika setiap orang mengetahui fungsi RTH bagi lingkungan perkotaan. fungsi dari RTH bagi kota yaitu: untuk meningkatkan kualitas kehidupan dan lingkungan dalam kota dengan sasaran untuk memaksimumkan tingkat kesejahteraan warga kota dengan menciptakan lingkungan yang lebih baik dan sehat.

             Berdasarkan fungsinya menurut Rencana Pengembangan Ruang terbuka hijau tahun 1989 yaitu :

1.      RTH yang berfungsi sebagai tempat rekreasi dimana penduduk dapat melaksanakan kegiatan berbentuk rekreasi, berupa  kegiatan rekreasi aktif seperti lapangan olahraga, dan rekreasi pasif seperti taman.

2.      RTH yang berfungsi sebagai tempat berkarya, yaitu tempat penduduk bermata pencaharian dari sektor pemanfaatan tanah secara langsung seperti pertanian pangan, kebun bunga dan usaha tanaman hias.

3.      RTH yang berfungsi sebagai ruang pemeliharaan, yaitu ruang yang memungkinkan pengelola kota  melakukan pemeliharaan unusur-unsur perkotaan seperti jalur pemeliharaan sepanjang sungai dan selokan sebagai koridor kota.

4.      RTH yang berfungsi sebagai ruang pengaman, yaitu untuk melindungi suatu objek vital atau untuk mengamankan manusia dari suatu unsur yang dapat membahayakan seperti jalur hijau disepanjang jaringan listrik tegangan tinggi, jalur sekeliling instalasi militer atau pembangkit tenaga atau wilayah penyangga.

5.      RTH yang berfungsi sebagai ruang untuk menunjang pelestarian dan pengamanan lingkungan alam, yaitu sebagai wilayah konservasi atau preservasi alam untuk mengamankan kemungkinan terjadinya erosi dan longsoran pengamanan tepi sungai, pelestarian wilayah resapan air.

6.      RTH yang berfungsi sebagai cadangan pengembangan wilayah terbangun kota di masa mendatang.

Fungsi RTH kota berdasarkan Inmendagri no.14/1998 yaitu sebagai:

1.      Areal perlindungan berlangsungnya fungsi ekosistem dan penyangga kehidupan

2.      Sarana untuk menciptakan kebersihan, kesehatan, keserasian dan keindahan lingkungan

3.      Sarana rekreasi

4.      Pengaman lingkungan hidup perkotaan terhadap berbagai macam pencemaran baik darat, perairan maupun udara

5.      Sarana penelitian dan pendidikan serta penyuluhan bagi masyarakat untuk membentuk kesadaran lingkungan

6.      Tempat perlindungan plasma nutfah

7.      Sarana untuk mempengaruhi dan memperbaiki iklim mikro

8.      Pengatur tata air

Melihat beberapa fungsi tersebut diatas bisa disimpulkan pada dasarnya RTH kota mempunyai 3 fungsi dasar yaitu:

§  Berfungsi secara sosial yaitu fasilitas untuk umum dengan fungsi rekreasi, pendidikan dan olahraga. Dan menjalin komunikasi antar warga kota.

§  Berfungsi secara fisik yaitu sebagai paru-paru kota, melindungi sistem air, peredam bunyi, pemenuhan kebutuhan visual, menahan perkembangan lahan terbangun/sebagai penyangga, melindungi warga kota dari polusi udara

§  Berfungsi sebagai estetika yaitu pengikat antar elemen gedung dalam kota, pemberi ciri dalam membentuk wajah kota dan unsur dalam penataan arsitektur perkotaan.

Sangat penting untuk diingat bahwa tumbuhan merupakan kehidupan pelopor yang menyediakan bahan makanan dan perlindungan kepada hewan maupun manusia. Sementara untuk kota di luar negeri taman identik dengan peradaban suatu bangsa, sehingga mereka sangat memperhatikan masalah pembanguan fungsi, misalnya Di Italia; terkenal sebagai tempat asal pemusik kelas dunia memiliki taman dengan ciri khas permainan musik lewat water orchestra, Di Yunani; orang terkenal gemar memasak dan mengobati memiliki taman dengan ciri khas kitchen garden, Di Mesir; taman memiliki ciri khas tanaman herba, rempah-rempah dan wewangian, di Inggris; taman dengan rumput terpangkas rapi dengan seni pemangkasan yang terkenal yaitu topiary, di Cina dan Jepang; dengan tradisi Buddhisme, taoisme merancang taman yang berfungsi spirit kerohanian dengan ciri khas taman adalah air, batu dan bukit-bukitan (Kompas, April, 2001) dan di Sydney yang berpenduduk asli suku Aborigin menganggap tanah dan alam bagian dari hidup mereka, jadi pemerintah membangun taman nasional (suaka alam) dengan mempekerjakan masyarakat sekitar sebagai pengelola taman dan setelah itu mengembalikannya kepada penduduk tradisional sepenuhnya, lalu pemerintah menyewa taman tersebut dari penduduk, sehingga sehingga kedua pihak mengelolanya bersama (Kompas, September, 2000).

Kemiskinan

Kemiskinan (poverty) merupakan problem klasik yang ada di setiap proses pembangunan di manapun di dunia ini. Pada satu sisi, pembangunan dikatakan berhasil dengan berkembangnya produk budidaya manusia, di sisi lain meninggalkan jejak berupa kemiskinan sebagai akibat prosesnya yang tidak merata, yang tidak dirasakan oleh setiap orang. Berbagai produk pembangunan di Indonesia khususnya hanya dirasakan oleh segelintir orang, sedangkan masyarakat miskin seakan tidak mampu melepaskan diri dari kemiskinannya.

      Program penanggulangan kemiskinan yang dimulai sejak Pelita pertama sudah menjangkau seluruh pelosok tanah air. Upaya itu telah menghasilkan perkembangan yang positif. Namun demikian, krisis moneter dan ekonomi yang melanda Indonesia sejak tahun 1997 telah mengecilkan arti berbagai pencapaian pembangunan tersebut.

      Krisis pada satu sisi telah menimbulkan lonjakan pengangguran dan dengan cepat meningkatkan kemiskinan di perdesaan dan perkotaan. Namun pada sisi lain krisis ini juga telah menyadarkan kita bahwa dengan pendekatan yang dipilih dalam penanggulangan kemiskinan perlu diperkaya dengan upaya untuk mengokohkan keberdayaan institusi komunitas agar pada masa berikutnya upaya penanggulangan kemiskinan dapat dijalankan sendiri oleh masyarakat secara  mandiri dan berkelanjutan.

      Apabila diperhatikan, telah banyak program-program pemerintah dalam menanggulangi kemiskinan seperti Program IDT (Inpres Desa Tertinggal), PDM-DKE (Pemberdayaan Daerah dalam Mengatasi Dampak Krisis Ekonomi), P2KP (Proyek Penanggulangan Kemiskinan di Perkotaan), dan lain sebagainya. Program-program ini bertujuan untuk menyalurkan dana bantuan dengan memanfaatkan pendekatan-pendekatan formal menyangkut keberadaan desa-desa miskin.            

      Dalam proses penyaluran dana bantuan, terjadi beberapa kesulitan khususnya untuk menentukan desa-desa mana yang seharusnya mendapatkan bantuan. Kriteria desa rawan miskin seringkali tidak cukup akurat, sehingga dapat menyebabkan terjadinya bias pada penyaluran dana bantuan. Sehingga ada istilah bahwa dana bantuan tersebut tidak tepat lokasi atau tepat sasaran, yang berakibat pada tidak terterimanya bantuan pada desa-desa yang sebenarnya sangat memerlukannya.

      Kelemahan pada sistem kriteria desa rawan miskin tersebut, menjadikan penyaluran dana bantuan tidak optimal, yang pada akhirnya menjadikan dana bantuan tidak dapat menolong desa-desa miskin yang seharusnya bisa merasakan bantuan tersebut.

Dampak Pembangunan

Setiap pertumbuhan dan perkembangan dari suatu aktivitas yang didirikan pada suatu lahan akan memberikan implikasi terhadap peningkatan kebutuhan akan prasarana pendukung kegiatan. Prasarana yang dimaksudkan merupakan barang publik yang wajib disediakan oleh pemerintah. Namun demikian hal ini sering bebenturan dengan keterbatasan dana yang dimiliki pemerintah untuk menyediakan prasarana yang dibutuhkan. Oleh karena itu setiap usulan dari pembangunan suatu kegiatan yang menimbulkan dampak berupa tambahan kebutuhan akan prasarana sebagai barang publik, dapat dikenai suatu biaya yang harus dibayar pihak pembangun tersebut. Biaya tersebut digunakan untuk mendukung pengadaan prasarana yang dimaksud. Besaran dari biaya yang dibebankan kepada pihak pembangun harus pula mempertimbangkan keuntungan ekonomi yang didapatkan masyarakat sebagai akibat adanya pembangunan tersebut. Salah satu alat teknik yang digunakan dalam menganalisis biaya dampak ini adalah analisis dampak fiskal, yang pada dasarnya merupakan suatu proyeksi biaya dan pendapatan masyarakat yang diterima langsung pada saat sekarang dan berkaitan dengan pertumbuhan kawasan perumahan dan non-perumahan pada suatu daerah. Analisis ini memprediksi pengeluaran dari pendapatan pemerintah daerah yang diakibatkan oleh adanya pembangunan baru. Keluaran dari analisis dampak fiskal dapat dijadikan pertimbangan apakah suatu pembangunan baru dapat membiayai pertumbuhannya sendiri atau tidak. Selain itu analisis ini dapat dipergunakan sebagi pertimbangan dalam arahan perkembangan lebih lanjut dari kegiatan pembangunan terutama yang berubungan dengan pengluaran dana oleh pemerintah dalam membiayai sarana dan prasarana.

 Analisis biaya ini dapat dilakukan baik sebelum (ex-ante evaluation) maupun sesudah (ex-post evaluation) pembangunan itu ada. Analisis yang dilakukan sebelum pembangunan, dilakukan bersama analisis untung rugi dan analisis dampak lingkungan yang dipergunakan sebagai dasar pertimbangan perijinan pembangunan tesebut. Jika analisis tersbut dilakukan setelah pembangunan itu berlangsung, maka sifatnya merupakan evaluasi terhadap dampak realisasi pembangunan tersebut.

Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah instrumen yang digunakan untuk melakukan analisis strategis.  Menurut Drs. Robert Simbolon, MPA (1999), analisis SWOT merupakan suatu alat yang efektif dalam membantu menstrukturkan masalah, terutama dengan melakukan analisis atas lingkungan strategis, yang lazim disebut sebagai lingkungan internal dan lingkungan eksternal.  Dalam lingkungan internal dan eksternal ini pada dasarnya terdapat empat unsur yang selalu dimiliki dan dihadapi, yaitu secara internal memiliki sejumlah kekuatan-kekuatan (strengths) dan kelemahan-kelemahan (weaknesses), dan secara eksternal akan berhadapan dengan berbagai peluang-peluang (oppotunities) dan ancaman-ancaman (threats).

Dekade ini rasanya menjadi sebuah momen bersejarah bagi peradaban manusia.  John Naisbitt menyebutnya sebagai the most exiting dekade sedangkan Ravi Batra menyebutnya sebagai the dekade of great depression.  Yang jelas apa pun kata mereka dekade ini telah menyadarkan kita bahwa sesungguhnya kita sedang berada dalam sebuah dekade yang penuh dengan dinamika (Setiawan Hari Purnomo dan Zulkieflimansyah, 1999: 5).

Dalam situasi lingkungan yang penuh dengan dinamika ini, manajemen usaha harus dapat menciptakan pelayanan yang dapat memuaskan kepada konsumen dan dalam saat bersamaan dapat pula bersaing secara efektif dalam kontek lokal, regional bahkan kontek global.  Dengan kata lain industri pariwisata dituntut untuk dapat mengembangkan strategi terhadap kecenderungan-kecenderungan baru guna mencapai dan mempertahankan kedudukan bersaingnya (Setiawan Hari Purnomo dan Zulkieflimansyah, 1999: 6).

Strategi berasal dari bahasa Yunani “Strategos”, yang berasal dari kata “Stratos” yang berarti militer dan “ag” yang berarti memimpin.  Strategi dalam kontek awalnya ini diartikan sebagai generalship atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal dalam membuat rencana untuk menaklukan musuh dan memenangkan perang.  Tidaklah mengherankan jika pada awalnya strategi ini memang popular dan digunakan secara luas dalam dunia militer.  Sedang jika kita merunutnya sebagai sebuah bidang penilitian maka perkembangan dalam dekade 50-an dapat digunakan sebagai pijakan.

Dekade 50-an adalah dekade yang memperlihatkan masa damai dan merupakan periode kemunculan perusahaan-perusahaan baru.  Pada waktu itu golongan baru manajer professional mulai gagasan-gagasan tentang bagaimana menjalankan usaha besar.  Karena baru saja usai perang dunia ke dua, maka tidaklah dapat dihindarkan kemudian bahwa banyak gagasan strategi yang diterapkan memang diadaptasi dari strategi militer. Manajer-manajer masih membicarakan tentang bagaimana “menyerang” pasar-pasar dan menaklukan pesaing-pesaing (Setiawan Hari Purnomo dan Zulkieflimansyah, 1999: 8-9).

Revolusi dalam perencanaan seiring dengan kemajuan ilmu pengetahuan sebagai akibat dari persaingan yang sengit maka terjadi kecenderungan penyusunan rencana strategis sebagai alat untuk mencapai tujuan.

Strategi yang tepat didasarkan pada kemampuan menemukenali diri dan lingkungannya, sehingga strategi benar-benar dapat terwujud dari kekuatan yang dimilikinya dan peluang yang dihadapinya.  Analisis yang tepat untuk menyusun strategi adalah analisis SWOT.

Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis SWOT adalah memahami seluruh informasi dalam suatu kasus, menganalisis situasi untuk mengetahui isu apa yang sedang terjadi dan memutuskan tindakan apa yang harus segera dilakukan utuk memecahkan masalah (Freddy Rangkuti, 2001:14).

SWOT merupakan singkatan dari strengths (kekuatan-kekuatan), weaknesses (kelemahan-kelemahan), opportunities (peluang-peluang) dan threats (ancaman-ancaman). Pengertian-pengertian kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam analsis SWOTadalah sebagai berikut :

-          Kekuatan (strengths)

Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar suatu perusahaan (Amin W.T, 1994:75).

Kekuatan kawasan pariwisata adalah sumber daya alam, pengelolaan dan keunggulan relatif industri pariwisata dari pasar dan pesaing sejenis.

-          Kelemahan (weaknesses)

Kelemahan adalah keterbatasan/kekurangan dalam sumber daya alam, keterampilan dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan (Amin W.T, 1994:75).

Kelemahan kawasan pariwisata adalah keterbatasan/kekurangan dalam sumber daya alam, keterampilan dan kemampuan pengelolaan industri pariwisata.

-          Peluang (opportunities)

Peluang adalah situasi/kecenderungan utama yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan (Amin W.T, 1994:74)

Peluang kawasan pariwisata adalah situasi/kecenderungan utama yang menguntungkan industri pariwisata dalam lingkungan suatu kawasan pariwisata.

-          Ancaman (threats)

Ancaman adalah situasi/kecenderungan utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan (Amin W.T, 1994:74)

Ancaman kawasan pariwisata adalah situasi/kecenderungan utama yang tidak menguntungkan industri pariwisata dalam lingkungan suatu kawasan pariwisata.

Menurut Freddy Rangkuti (200), analisis SWOT adalah suatu identifikasi faktor strategis secara sistematis untuk merumuskan strategi.  Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai tujuan (Porter : 1985).  Sedangkan menurut Freddy Rangkuty (200:183) strategi adalah perencanaan induk yang komprehensive yang menjelaskan bagaimana mencapai semua tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.  Berdasarkan kamus popular (Mas’ud, 2000) strategi adalah siasat.  Berdasarkan pengertian-pengertian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa strategi adalah siasat atau perencanaan induk yang komprehensive dan sebagai alat penting yang menjelaskan bagaimana mencapai semua tujuan.

Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman.  Proses pengambilan keputusan harus menganalsis faktor-faktor strategis dalam kondisi saat ini.  Hal ini disebut dengan analisis situasi, model yang paling popular disebut analisis SWOT.

Langkah Menyusun Analisis SWOT

1.      Pengumpulan data

Pengumpulan data adalah prosedur yang sistematik dan standar untuk memperoleh data yang diperlukan (Nazir, 1988 : 211).  Data yang berhubungan erat dengan studi dan objek penelitian.  Data yang dikumpulkan dapat berupa data primer maupun sekunder.

Data primer didapat melalui beberapa metode. Menurut Moh. Nazir Ph.d (1988), metode pengumpulan data primer antara lain :

a.       Metode Pengamatan Langsung

Metode ini cara pengambilan data dengan menggunakan mata tanpa ada pertolongan alat standar lain untuk keperluan tersebut.  Cara mencatat pengamatan tidak mempunyai standar tertentu yang terpenting adalah fenomena dapat dicatat dan prilaku dapat diketahui dengan jelas.

b.      Metode dengan menggunakan Pertanyaan

-          Kuesioner

Kuesioner adalah sebuah set pertanyaan yang secara logis berhubungan dengan masalah penelitian dimana yang menulis isiannya adalah responden.

-          Wawancara

Wawancara adalah proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian dengan cara tanya jawab sambil bertatap muka antara penanya dengan penjawab dengan menggunkan alat yang dinamakan paduan wawancara (interview guide)

2.      Analisis

Analisis merupakan suatu proses yang dapat memberi makna pada data dalam memecahkan permasalahan penelitian dengan memperlihatkan hubungan-hubungan antara fenomena yang kemudian dibuat penafsiran-penafsiran terhadap hubungan antara fenomena yang terjadi (Nazir, 1988 :405).

Tahapan analsis dalam SWOT adalah memanfaatkan semua data dan informasi dalam model-model kuantitatif perumusan strategi (Freddy Rangkuti, 2001:30).  Analisis SWOT terlebih dahulu dilakukan pencermatan (scanning) yang pada hakekatnya merupakan pendataan dan pengidentifikasian sebagai pra analisis (Diklat Spamen, 2000 : 3).  Model-model yang digunakan dalam analisis SWOT antara lain sebagai berikut :

-          IFAS – EFAS (internal - eksternal strategic factor analysis summary)

-          Matrik Space

-          Matrik SWOT

Penggunaan beberapa analisis akan lebih baik sehingga menghasilkan rumusan strategi yang dapat menyelesaikan permasalahan dan strategi yang terbentuk sesuai dengan tujuan dan lingkungan yang dihadapinya.

Analisis Faktor-faktor Strategis Internal dan Eksternal (IFAS – EFAS)

Analisis faktor strategi internal dan eksternal adalah pengolahan faktor-faktor strategis pada lingkungan internal dan eksternal dengan memberikan pembobotan dan rating pada setiap faktor srtategis. 

Faktor strategis adalah faktor dominan dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang memberikan pengaruh terhadap kondisi dan situasi yang ada dan memberikan keuntungan bila dilakukan tindakan posistif. (Robert G. Dyson, 1990: 8-12).

Menganalisis lingkungan internal (IFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan kekuatan dan kelemahan.  Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini mungkin dapat mempengaruhi pariwisata dimasa yang akan datang.   Menganalisis lingkungan eksternal (EFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang  dan ancaman.  Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini mungkin dapat mempengaruhi pariwisata dimasa yang akan datang. 

Penggunaan metode-metode kuantitatif sangat dianjurkan untuk membuat peramalan (forcasting) dan asumsi-asumsi secara internal.  Adapun langkah-langkah penyusunannya dapat dilihat pada sub bab berikut ini.

Langkah Penyusunan Tabel IFAS

a.       Masukan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada Tabel IFAS kolom 1.  Susun 5 sampai dengan 10 faktor dari kekuatan, kelemahan (Freddy Rangkuti, 2001 : 22)

b.      Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting).  Semua bobot tersebut jumlahnya tidak melebihi dari skor total = 1,00 (Diklat Spama, 2000 : 13).  Faktor-faktor itu diberi bobot didasarkan pengaruh posisi strategis (Freddy Rangkuti,    2001 : 22)

c.       Berikan rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan skala mulai dari 4 (sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kodisi kawasan pariwisata bersangkutan.  Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan membandingkan terhadap rata-rata pesaing utama.  Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya jika kelemahan besar sekali (dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai kelemahan rendah/di bawah rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4.

d.      Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.  Hasilnya berupa  skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (menonjol) sampai dengan 1,0 (lemah).

e.       Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi kawasan pariwisata yang bersangkutan.  Nilai total ini menunjukan bagaimana kawasan pariwisata bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya.  Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan kawasan pariwisata ini dengan objek wisata lainnya dalam kelompok wisata yang sama.

Langkah Penyusunan Tabel EFAS

a.       Masukan faktor-faktor peluang dan ancaman pada Tabel EFAS, kolom 1.  Susun 5 sampai dengan 10 faktor dari peluang dan ancaman (Freddy Rangkuti, 2001 : 22)

b.      Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting).  Semua bobot tersebut jumlahnya tidak melebihi dari skor total = 1,00 (Diklat Spama, 2000 : 13).  Faktor-faktor itu diberi bobot didasarkan pada dapat memberikan dampak pada faktor strategis.

c.       Berikan rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan skala mulai dari 4 (sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kodisi bersangkutan.  Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori peluang) diberi nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan membandingkan dengan rata-rata pesaing utama.  Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya, jika ancaman besar sekali (dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai ancaman kecil/di bawah rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4

d.      Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.  Hasilnya berupa  skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (menonjol) sampai dengan 1,0 (lemah).

e.       Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi kawasan pariwisata yang bersangkutan.  Nilai total ini menunjukan bagaimana kawasan pariwisata bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya.  Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan kawasan pariwisata ini dengan objek wisata lainnya dalam kelompok wisata yang sama.

Pembobotan (scoring) dan penilaian (rating)

Faktor-faktor strategis internal dan eksternal diberikan bobot dan nilai (rating)  berdasarkan pertimbangan profesional (Professional Judgment).  Pertimbangan professional adalah pemberian pertimbangan berdasarkan keahliannya, kompeten dengan sesuatu yang dipertimbangkannya (Drs. Robert Simbolon, MPA, 1999).  Dalam melakukan pertimbangan professional pada analisis faktor strategis internal – eksternal memiliki pembatasan sebagai berikut :

§  Pembobotan (scoring)

Pebobotan pada lingkungan internal tingkat kepentingannya didasarkan pada besarnya pengaruh faktor strategis terhadap posisi strategisnya, sedangkan pada lingkungan eksternal didasarkan pada kemungkunan memberikan dampak terhadap faktor strategisnya (Freddy Rangkuti, 2001 : 22-24)

Jumlah bobot pada masing-masing lingkungan internal dan eksternal harus berjumlah = 1 (satu) : 

Skor Total Internal à  Total Bobot Kekuatan + Total Bobot Kelemahan  = 1

Skor Total Eksternal à Total Bobot Peluang + Total Bobot Ancaman = 1

Sedangakan nilai bobot menurut Freddy Rangkuti (2001 : 22-24) dan Diklat Spama (2000 : 13-14) berdasarkan ketentuan sebagai berikut :

 “Skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting)”.

 Besarnya rata-rata nilai bobot bergantung pada jumlah faktor-faktor strategisnya   (5-10 faktor strategis) yang dipakai.

   Penilaian (rating)

Nilai rating berdasarkan besarnya pengaruh faktor strategis terhadap kondisi dirinya (Freddy Rangkuti, 2001 : 22-24) dengan kententuan sebagai berikut :

 Skala mulai dari 4 (sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah). 

Sangat Kuat	Kuat	Rata-rata	Lemah
4	3	2	1

Variabel yang bersifat positif (variabel kekuatan atau peluang ) diberi nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan membandingkan dengan rata-rata pesaing utama.  Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya, jika kelemahan atau ancaman besar sekali (dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai ancaman kecil/di bawah rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4.

Analisis Matrik Space dan Pemetaan Posisi Pariwisata

·         Matrik Space

Matrik space adalah suatu dasar untuk mengetahui posisi pariwisata.yang didapat dari nilai rating yang dimiliki oleh faktor-faktor strateginya.  Matrik Space digunakan untuk melihat garis vektor positif dan negatif untuk internal dan eksternal. 

Garis vektor internal sebagai garis horisontal dan garis vektor eksternal sebagai garis vertikal dalam diagram posisi perkembangan pariwisata.

Model yang digunakan sebagai Matrik Space dapat dilihat pada Tabel 2. 3 berikut ini :

Model Analisis Matrik Space

Faktor Strategis Internal	Rating	Faktor Strategis Eksternal	Rating
Kekuatan (faktor-faktor yang menjadi peluang)	(rating dari tabel IFAS dengan nilai positif)	Peluang (faktor-faktor yang menjadi peluang)	(rating dari tabel EFAS dengan nilai positif)
Jumlah	Jumlah rating positif	Jumlah	Jumlah rating positif
Kelemahan (faktor-faktor yang menjadi kelemahan)	(rating dari tabel IFAS dengan nilai negatif)	Ancaman (faktor-faktor yang menjadi ancaman)	(rating dari tabel EFAS dengan nilai negatif)
Jumlah	Jumlah rating negatif	Jumlah	Jumlah rating negatif

Sumber :  Freddy Rangkuti, 2001

 Analisis Matrik SWOT

§  Matrik Analisis SWOT

Matrik SWOT adalah matrik yang menginteraksikan faktor strategis internal dan eksternal.  Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman (eksternal) yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan (internal) yang dimiliki (Freddy Rangkuti, 2001:31). 

Hasil dari interaksi faktor strategis internal dengan eksternal menghasilkan alternatif-alternatif strategi.  Matrik SWOT menggambarkan berbagai alternatif strategi yang dapat dilakukan didasarkan hasil analisis SWOT (Purnomo, Zulkieflimansyah, 1996:87).  Strategi SO adalah strategi yang digunakan dengan memanfaatkan/mengoptimalkan kekuatan yang dimilikinya untuk memanfaatkan berbagai peluang yang ada.  Sedang strategi WO adalah strategi yang digunakan seoptimal mungkin untuk meminimalisir kelemahan. Strategi ST adalah strategi yang digunakan dengan memanfatkan/mengoptimalkan kekuatan untuk mengurangi berbagai ancaman.  Strategi WT adalah Strategi yang digunakan untuk mengurangi kelemahan dalam rangka meminimalisir/menghidari ancaman.

Model Matrik Analisis SWOT dapat dilihat pada Gambar 2. 2 sebagai beriut :

 Model Matrik Analisis SWOT

IFAS EFAS	Kekuatan (S)	Kelemahan (W)
Peluang (O)	Strategi SO (Strategi yang menggunakan kekuatan dan memanfaatkan peluang)	Strategi WO (Strategi yang meminimalkan kelemahan dan memanfaatkan peluang)
Ancaman (T)	Strategi ST (Strategi yang menggunakan kekuatan dan mengatasi ancaman)	Strategi WT (Strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman)

Sumber :  Freddy Rangkuti, 2001

Alternatif Strategi

Alternatif strategi adalah hasil dari matrik analisis SWOT yang menghasilkan berupa Srtategi SO, WO, ST, WT.  Alternatif strategi yang dihasilkan minimal 4 buah strategi sebagai hasil dari analisis matrik SWOT.  Menurut Freddy Rangkuti (2001:31-32) strategi yang dihasilkan adalah sebagai berikut :

-          Strategi SO :

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

-          Strategi ST

Strategi ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman.

-          Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

-          Strategi WT

Strategi ini didasarakan pada kegiatan usaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Formulasi Strategi

Formulasi strategi mencakup bebagai aktivitas analisis, perencanaan, dan pemilihan strategi yang dapat meningkatkan kesempatan bagi perusahaan di dalam berupaya mencapai tujuan perusahaan (Kusnadi, Agustina Hanafi, 1999:174). 

Formulasi strategi dalam pengembangan kawasan pariwisata adalah aktivitas pemilihan strategi yang didasarkan pada analisis posisi kawasan pariwisata dan pemilihan strategi dari analisis SWOT. Berdasarkan Kusnadi dan Agustina (1999:204) kriteria pemilihan strategi antara lain sebagai berikut :

1.      Strategi sebaiknya tanggap dengan lingkungan eksternal

2.      Strategi melibatkan keunggulan kompetitif

3.      Strategi sejalan dengan strategi lainnya yang terdapat dalam organisasi

Formulasi strategi pengembangan kawasan pariwisata berdasarkan strategi unggulan yang dihasilkan dari analisis-analisis posisi kawasan pariwisata dan strategi alternatif analisis SWOT.

Formulasi strategi yang biasanya disebut dengan perencanaan strategis merupakan proses penyusunan perencanaan jangka panjang, oleh Karena itu prosesnya lebih banyak menggunakan proses analitis (Freddy Rangkuti, 2001:8).  Strategi pengembangan pariwisata tujuannya adalah untuk menyusun strategi sehingga sesuai dengan tujuan, sasaran dan kebijaksanaan dalam pariwisata. 

Formulasi strategi berdasarkan bingkai waktu dan spesiifikasinya menurut Kusnadi dan Agustina (1999:259) adalah sebagai berikut :

1.      Bingkai Waktu. 

Fakus utama tujuan jangka panjang adalah lima tahun atau lebih untuk masa yang akan datang sedangkan tujuan tahunan (jangka pendek) bersifat segera.  Tujuan dengan masa waktu kurang dari lima tahun sering dikategorikan ke dalam tujuan tahunan.

2.      Spesifikasi. 

Tujuan jangka panjang sering kali dinyatakan secara luas dan dalam garis besar sedangkan tujuan tahunan (jangka pendek) seringkali berisi rincian yang harus dicapai serta sangat spesifik dan disamping itu secara langsung terkait dengan aktivitas operasi dan aktivitas fungsional.